経営理念と戦略フロー
戦略立案は経営管理やビジョンから始まり、一貫性を持たせることが重要
戦略フロー
「戦略」は理念・ビジョンを実現させるための方策
フローは流れ
考え方：
：想い
：方向性
経営戦略：やることとやらないことを決める
経営計画：やることをどう進めていくか
事業戦略
事業計画
手順：
経営理念・経営ビジョン
｜
内部環境要因→戦略ドメイン←外部環境要因
↓
事業戦略の策定
↓
組織戦略、マーケティング戦略、生産戦略、財務戦略、情報戦略
戦略ドメイン
企業の進むべき方向を示すコンパス
個別の戦略全てが「理念・ビジョン」を実現するための手段となり、戦略一貫性があること
経営と事業の違い：会社全体（経営）、一つ一つの分野（事業）
4つの経営資源
1.
経営者、従業員、管理職、技術者などの人材
単純な労働力はどの企業でも、特殊な技術やスキルは特定企業で活用
2.
立地、建物、工場、機械装置など
3.
手元にある現預金、有価証券など
これだけでは差別化要素にならない
4.
知識、経験、ノウハウのほかに、企業文化、風土、製品ブランドなども
蓄積するのに時間がかかる・差別化するために必要不可欠な要素
企業独特の強みの要素（固有のスキル、技術、ノウハウ、模倣しにくい）
特製の製品や技術だけでなくそれらを生み出すための組織体制
（組織文化、組織の学習能力など）
1.現時点の自社と競合他社の違いに着目し、顧客に対してどのような価値を提供できるか
2.より高度な付加価値を提供するために、顧客に何ができるか、付加価値の定義
3.比嘉価値提供に必要なスキル技術をどう強化・育成していくか
マッキンゼーの7S
企業戦略にあった最適な組織運営を考える（フレームワーク）
ハードの3S
1. ：ビジネスの方向性。競争の仕方
2. ：組織図のイメージ
3. ：組織内のルール・手続き・報酬制度
ソフトの4S
4. ：共有されている価値観・共通認識（経営理念に紐づく）
5. ：社内の人材能力
6. ：組織が持つ能力（営業力、技術力、マーケティング力など）
事業ドメイン
誰に・何を・どのように提供するのか
戦略ドメインの規定
ターゲット顧客を定め、その顧客にどのような製品・サーボスを、どのように提供して
収益を上げていくのかをデザインする
ドメイン
範囲・領域→生存戦略・事業領域
事業ドメインの定義
硬直的になりやすい
eg.US鉄道：「鉄道」と捉え、「輸送（機能軸）」を定義しなかった
→トラック輸送や航空事業との競争に敗れた
「コト」の視点で捉え、「顧客のニーズをどのように満たすか
将来の発展性
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第二回の内容
環境分析の方法
SWOT分析
| 強み | 弱み | 機会 | 強みを活かして機会を事業につなげる | 機会を乗じて弱みを克服する |
|---|---|---|
| 脅威 | 強みを用いて脅威を乗り越える | 最悪の自体が発生するのをどのように回避するか |
ファイブフォース（モデル：M・ポーター）
競争構造を分析
1.既存業者間の敵対関係
2.新規参入の脅威
3.代替品の脅威
4.売り手の交渉力
5.買い手の交渉力
新規参入者
↓新規参入の脅威
売り手との交渉力 買い手との交渉力
供給業者→ 業界内競争 ←顧客
↑代替品の脅威
代替品
ポーターの3つの基本戦略
コストリーダーシップリーダー/フォロワー
幅広いターゲットに安価で（徹底的なコストダウン→規模の経済性）
リスク
薄利多売が前提で、売り上げが伸びない
規模の経済を発揮させるために大量生産したものの、予想通りにコストが下がらない
差別化戦略チャレンジャー
幅広いターゲットに価格以外の魅力的な要素を（デザイン、性能など）
差別化
リスク
模倣される（同質化してしまえば優位性を失ってしまう）
集中戦略ニッチャー
狭いターゲット（広いと経営資源が必要になり難易度UP）
地域を限定・特殊な製品に絞ることで、経営資源の集中
リスク
市場規模が小さすぎて事業として成立しない
自社の強みを活かせる層に顧客ターゲットを絞っても、顧客が少なすぎると収益が得られない
競争戦略
| 手段 | |||
|---|---|---|---|
| タ ー ゲ ッ ト | 差別化 | コスト | |
| 広 範 囲 | 差別化戦略 | コスト・リーダーシップ戦略 | |
| 限 定 範 囲 | 集中化戦略 | ||
業界内のシェアで決まるポジション
業界1位 ：リーダー
おおむね2~4位 ：チャレンジャー
中～下位 ：フォロワー
非常に狭い業界（ニッチ）でトップを狙う：ニッチャー
リーダー企業
シェア維持、全てのターゲットに中〜高品質
自分から値下げしない（非価格対応）
チャレンジャーの差別化に対し、模倣して無効化（同質化戦略）
フォロワー企業
生存戦略→リーダーやチャレンジャーの製品・サービスを模倣
最低限のシェアを維持→低価格販売
ニッチャー企業
ニッチ（隙間）業界でトップを目指す
品質は高く
特殊な技術やノウハウを持った（中小）企業に見られる戦略
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第三回の内容
アマゾフの成長ベクトル
企業の成長の方向性を考え、的確な戦略を策定するツール（事業単位）
① ：既存の製品をもっと買ってもらう
② ：新たな製品を投入する
③ ：新規の顧客に既存の製品を
④ ：新規の顧客に新規の製品を（ハイリスクハイリターン）
プロダクトライフサイクル
導入期：売り上げが伸びていない、認知度のためにプロモーション、赤字
成長期：成長率が高い、競合企業、差別化・ブランド化
成熟期：売り上げが止まる、成長期に比べてコストはかからない、利益が最大化
衰退期：売り上げ減少
PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
：成長が見込める、シェアが低い 将来有望←投資
シェアを高めて花形に
：成長率とシェアが高い
競争のため多額のコストを必要とする→利益が少ない
：売り上げが高いが成長率は鈍化 コスト↓利益↑
得た資金を問題児や花形に投資し、金のなる木へ
：早期に撤退を検討すべき事業
バリューチェーン
企業が利益（マージン）を生み出すためには、キャッシュ獲得につながる「主活動」と、それをサポートする「支援活動」が必要
主活動：購買、製造、物流、販売、サービス
支援活動：全般管理、人事管理、技術開発、調達活動
：生産量が増えるほど、製品1個あたりのコストが安くなる減少
：生産量が増えればそれに伴って増えるコスト（材料費など）
：生産量に関わらず発生するコスト（家賃や人件費など）
：2つ以上の事業を行う場合、別々に行うよりもまとめて行った方がコストを削減できる概念 相乗効果（シナジー）
経営資源を事業間で相互利用できること、ある程度関連性があるなどの場合効果が発揮されやすい
外部委託を活用する
他者から依頼を受けて、他社ブランド製品を製造すること、または製造を請け負うメーカーのこと。依頼する側が企両や設計を行い、生産をOEMに委託する
アウトソーシング
| メリット | デメリット |
|---|---|
| 外部業者の専門知識やノウハウを活用できる 経営資源を重要業務に集中させられる コストが削減できる（人件費の変動費化も可能に） 組織の効率化・スリム化が図れる | アウトソーシングした業務については社内にノウハウが蓄積できない 製品やサービスのノウハウ、個人情報等の機密情報の漏洩リスク |
フランチャイズシステム
フランチャイズ：「権利・特権を与える」
フランチャイズ本部：権利を与える側（フランチャイザー）
加盟店側：権利を与えられる側（フランチャイジー）
ビジネスの流れ
1.フランチャイザーは商品やサービスを開発し、そのノウハウをバッゲージ化する
2.加盟を希望する者は、対価として加盟金を本部に支払うことで、フランチャイズパッケージの提供を受け、フランチャイジーになる
3.営業が始まると、加盟店は本部にロイヤリティを支払う
合併＆買収は最速で事業拡大する方法の一つ
手法と特徴
1. TOB：株式公開買い付け Take-over Bid
2. MBO：①と対照的に友好的買収 Management Buyout
3. MBI：MBOの一種。金融機関や有識者巣団などがマネジメント役として外部から入ってくる Management Buy-in
4. LBO：買収する側の企業が、買収される側の企業の資産を担保に金融機関から杏金調達を行い、その資金を使って買収する手法