「管理」っと「統制」の違い
・管理とは、
1. 計画すること：これから起きることを予測し
2. 組織すること：やるべき仕事を順序立てて組織化し
3. 指令すること：わかりやすく指示し、
4. 調整すること：関連の仕事を調整し、
5. 統制すること：その結果を統制する
・統制とは、管理の要素の一部であり、規則や指令に従って進行するように監視すること
バーナードの組織要件
「組織とは、2人以上の人々の意識的に調整された活動や諸力のシステム」
1. 組織として があること
2. メンバーが互いに協力し、 があること
3. 相互に円滑な がとれること
（集団とは異なる）
組織の5原則
| 管理原則 | 内容 |
|---|---|
| 専門化の原則 | 仕事を細分化、同じ仕事に専門的に従事 |
| 統制範囲の原則 （スパインオブコントロール） | 1人の人間が管理できる部下の人数には限界がある |
| 権限責任一致の原則 | 組織を権限と責任に基づいて体系立てる |
| 命令一元化の原則 | 命令・指示は、ひとりの直接の上位者から受けるべき |
| 権限委譲の原則 | 定型的な業務は部下に権限委譲し、上司は例外的・非定型業務に集中 |
組織構造
①
多くの企業が取り入れている、機能ごとに部署を分ける構造
（〜製造部、〜営業部、〜管理部など）
人の専門性が高まる
| メリット | デメリット |
|---|---|
| 1. 各機能の専門性が発揮される 2. 指揮系統がシンプルで、統制を取りやすい 3. トップに権限と情報が周知石、経営判断が行いやすい | 1.情報共有がしにくくなる 2. 全社的な判断をできる人材が育ちにくい 3. 部門間の対立が生じやすい 4. 外部環境の変化に迅速に対応しづらい 5. トップの負担が重く、経営判断等の重要な業務が滞る 6. 部門ごとの利益責任が不明確 |
組織構造が多層化するとデメリットに転じることもある
②
大〜中規模企業に見られる
トップの負担が重くならないように、各事業部長に権限委譲を行い、トップは全社的な経営判断等に集中
| メリット | デメリット |
|---|---|
| 1. トップが戦略的認思決定に集中できる 2. 次世代の経営人材を育成しやすい 3. 外部環境変化に適応しやすい 4. 事業部ごとに収益が明確になり、採算面での評価がしやすい | 1. 各事業部が、自部門の利益を優先し、全社的な経営ビジョンよりも短期的な判断に陥りやすい 2. 事業部間のコンフリクトが激化し、全社的な判断が困難になる 3. 事業部ごとに研究開発や製造、営業などの機能が重複して設置させる場合、全社的コストが上がる |
③
①と②を合わせた感じ
2人の上司からの指示を受けることになるので、責任の所在が不明確になったりする可能性がある
チャンドラーの命題：「組織は戦略に従う」
企業の組織構造は実行する戦略によって変化すべきであると考えた
アンゾフの命題：「戦略は組織に従う」
戦略は組織の文化・経営資源の制約を受ける
組織文化
社内の目に見えない空気が社員の意思決定や行動に影響を与える
経営理念（社是・社訓）
組織規範（制度・慣行・儀礼）
思考様式・行動様式（社風・接客対応・社内の雰囲気）
視覚された部分（ロゴマーク・CI・コーポレートカラー・制服）
| 要素 | 内容 |
|---|---|
| 近接性 | 近くにいて、コミュニケーションすることから、思考様式や行動様式が共通化していく | 同質性 | 組織のメンバーの特性が似ているほど、組織文化が形成されやすい |
| 相互性 | 仕事上のやり取りが頻繁にあるほど、コミュニケーション密度が高まるため、組織文化を形成しやすい |
| 帰属意識 | メンバーの帰属意識が高いほど、組織文化は強固になる |
| 情報共有度 | 情報共有がなされているほど、組織文化の形成に影響を与える |
------------------------------------------------------------------
第五回の内容
人的資源の管理
1. 雇用管理：会社の戦略に基づき、必要人数や採用立案、人事異動など
2. 能力開発：職務を分析し、職務設計を行う
3. 賃金管理：適正な人事考課を実施し、貸金を配分する
4. 作業条件管理：労働時間を適正に保ち、労働災害が発生しないように対策
報酬精度
：金銭的・経済的なインセンティブ
賃金、昇進やフリンジベネフィット
：従業員の内面や真理に働きかける報酬のこと
職務拡大：職務の範囲を拡大させ、担当できる報酬を増やすこと
職務充実：管理的な職務を与えて難易度と責任を高めること
人事評価制度・人事考課制度
1. 能力評価：業務遂行のために必要とされる能力の高低を評価する
2. 情意評価：業務に対する意欲や態度を評価する（遅刻や欠勤など）
3. 業績評価：定められた評価期間における業績を評価
気をつけたい5つの誤差傾向
1. ：一つの評価こうモックが優れていた場合に、他の項目も優れていると評価すること
2. ：評価が中央に集まること
3. ：評価が甘くなること
4. ：評価項目同士に関連性がある場合、片方の評価が片方に影響を受けること
5. ：考課者自身との対比によって評価すること
マズローの欲求段階説
↓自己実現欲求：自分らしく生きたい
自我の欲求 ：他人から認められたい
社会的欲求 ：仲間とうまくやりたい
安全欲求 ：危険な不安がなく安心して暮らしたい
生理的欲求 ：食欲・睡眠・制欲など衣食住を確保したい
X理論・Y理論
X理論
・普通の人間は生来仕事が嫌いで、できれば仕事はしたくない
・仕事が嫌いだから、強制・統制・命令、処罰や脅しを受けなければ働かない
・普通の人間は命令された方が楽で、責任は取らずに済む方がよく、野心は持たず、安全を望む
Y理論
・人間は生まれつき仕事をすることをいとわない（条件次第で満足の源になる）
・進んで働きたいと思う人間には統制や命令は役に立たない
・進んで働く人間は責任も積極的にとるし、創意工夫をして問題を解決する
ERG理論
マズローの欲求段階説に対する批判を修正
欲求は同時に併存することもある
高次の欲求が満たされないことによって、低次の欲求が強くなるという階層関係
（成長欲求、関係欲求、生存欲求）
アージリスの未成熟・成熟理論
マズローに欲求段階説をベースに人間が未成熟な状況から成熟に向かう欲求が動機づけになると考えた
①受動的 →能動的
②依存的 →独立
③単純な行動 →多様な行動
④浅い興味 →深く強い興味
⑤短期的な展望 →長期的な展望
⑥自己認識の欠如 →自己認識及び自己統制
ハーズバーグの動機づけ＝衛生理論
・職務満足の要因と職務不満の要因が別である
職務満足を与える要因
「動機づけ要因」：自己実現に向かう概念で「職務満足」を導く要因
職務不満を与える要因
「衛生要因」：衛生要因は病気を防ぐ必要条件だが十分条件ではない
自己管理制度
STEP1：導入趣旨を全社員に説明。上司に必要な研修を実施
STEP2：社会の方向性を伝え、各人が業務目標を設定
STEP3：[期首]目標を設定し、面接を実施
[期中]上司は適宜アドバイスを実施しながら、成長支援
[期末]最終面談を行い、来期に向けた助言などフィードバックを行う
------------------------------------------------------------------
第六回の内容
リーダーシップ理論
リッカーとのシステム4
部下への信頼（低い）管理方法（賞罰）意思決定（トップダウン）
1. 独善的専制型
賞罰で厳しく管理し、意思決定はトップダウンで行われる
従業員の満足度が低く、中長期的にはうまく機能しない
2. 温情的専制型
従業員に温情的に接し、主従関係で管理する
意思決定は基本的にトップが行い、現場実行段階では従業員が参加することもある
3. 相談型
従業員をかなり信頼し、コミュニケーションも活発になる
全社的な方向性や戦略問題についての意思決定はトップが行う
現場の個別問題については権限委譲がなされている→従業員のモチベーションUP
4. 集団参加型
従業員を全面的に信頼し、モク業設定や意思決定などが組織全体で行われる
コミュニケーションが活発で、従業員は当事者意識をもち満足度や生産性UP
部下への信頼（高い）管理方法（権限委譲）意思決定（組織全体）
その他のリーダーシップ理論
レビンが分類した3つのスタイル
1. 放任型：組織としてのまとまりがなく、仕事の質・量、従業員の集中力や意志が最も低い
2. 先制型：リーダーが全てを決定し、作業員は従うだけの組織
長期的にはうまくいかない
3. 民主型：リーダーが従業員と協調しながら方向を示す組織
長期的な生産性が高まる
シャートルが集約したリーダーの行動
配慮：組織のメンバー同士で信頼関係を結び、よりよい人間関係を維持しようとする行動
構造作り：組織目標を達成できるように環境を整え、組織メンバーの管理を徹底する行動
三隅二不二（みすみじゅうじ）PM理論
P（パフォーマンス）
M（メンテナンス）
ブレイク＆ムートンのマネジリアルグリッド
「業績への関心」と「人間への関心」の２軸でルーダーシップのスタイルを分類
2軸を9段階に分割し、全部で81タイプの組み合わせを構築
5つの典型的なパターン
消極型(1:1型)：責任回避、指示された最低限のことしかしない
人間中心型(1:9型)：職場の雰囲気や人間関係を重視し、業績がおろそかになる
仕事中新型(9:1型)：業績を重視し、人ん現関係がおろそかになる
中庸型(5:5型)：妥協型、無難型、どちらも中途半端
理想型(9:9型)：業績と人間関係の両面でバランスの取れた理想的なリーダー
LPC尺度
評価に感情を持ち込む程度を表す（低いと持ち込まない、高いと感情で評価している）
コンティンジェンシー理論（環境適応理論）
フィードラーは、3つの状況設定に合わせたリーダーシップを提唱
| 状況 | ① | 部下との信頼関係 | 良い | 中 | 悪い |
|---|---|---|---|---|---|
| ② | 仕事の構造 | 単純 | 中 | 複雑 | |
| ③ | リーダーの権限 | 強い | 中 | 弱い | |
| 適合するリーダーシップタイプ | 仕事中心型 （低LPC） | 人間関係重視型 （高LPC） | 仕事中心型 （低LPC） | ||
ハーシーとブランチャードのSL理論
1.S1「指示型」：部下の成熟度が低い場合、具体的に指示などを行い進捗管理を行う（新入社員への対応など）
2.S2「説得型」：部下の成熟度が少し高まった場合、仕事の意味や必要性、価値観などを共有し、合わせて業務指示も行う（2~3年目の社員への対応など）
3.S3「参加型」：部下の成熟度が十分に高まった場合、仕事のスキルは十分で細かい業務指示は不要になる・コミュニケーションをとりつつ支援する（伸び悩んでいる中堅社員への対応など）
4.S4「委任型」：部下の成熟度が完全に自立レベルの勘合、細かい業務指示をせずに任せる（意欲の高いベテランに対する対応など）
能力開発
1. OJT（On-the-Job-Training）
2. Off-JT（Off-the-Job-Training）
3. 自己啓発
ナレッジマネジメント
企業の競争力の源泉である「知識」を共有資産として捉え、獲得・蓄積・創造・活用を体系的に管理すること
企業独自の知識を活かし、新たな価値を生み出すことで競争優位を高める
共同化（暗黙知→暗黙知）
表出化（暗黙知→形式知）
連結化（形式知→形式知）
内面化（形式知→暗黙知）
※暗黙知：経験に基づく知識、直感的・主観的なノウハウ、言語化など明治化されていない
形式知：言語や図表などによって客観的に示された（明示化された）知識・ノウハウ
組織変革プロセス
Step1：変革の必要性の認識
組織内外で起こっている事象について、生のデータを分析、解釈する
Step2：変革案の策定
実際に何をどのように変革するのか、策定
「 と最小有効多様性」「 」「 」がポイント
Step3：変革の実施と定着
抵抗を抑え、混乱や対立を未然に防ぐように働きかける
利害関係がからむため、 トップマネジメントのサポートが不可
と組織活性化
VUCA時代において個人の能力を十分に発揮させるための仕組み
業務に対する権限委譲や自主性や自由度の容認などを含む
※V：変動性 U：不確実性 C：複雑性 A：曖昧性